12 NGHỊ SỰ CHO CEO VỀ NHỮNG HÀNH ĐỘNG ĐỔI MỚI THÔNG QUA NHÂN SỰ

Hãy thử tưởng tượng: Khi bộ phận nhân sự bước ra khỏi khuôn khổ truyền thống và nắm giữ vai trò chiến lược, sử dụng nhân tài một cách rõ ràng để thúc đẩy giá trị thay vì chỉ đáp ứng một cách thụ động với nhu cầu thường ngày của doanh nghiệp. Đó chính là sự chuyển đổi mà nhiều công ty phát triển đã nỗ lực thực hiện trong những năm gần đây khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tìm cách áp dụng câu thần chú rằng “con người là tài sản lớn nhất của họ”

Một số công ty đang đạt được tiến bộ. Các bộ phận nhân sự tốt nhất đang tạo ra các trung tâm xuất sắc (COE) trong các lĩnh vực chiến lược như phát triển tổ chức, thu hút nhân tài và quản lý nhân tài. Họ cũng đang cung cấp sự hỗ trợ tốt hơn cho các nhà quản lý trực tiếp thông qua các đối tác kinh doanh nhân sự chiến lược và đạt được điểm khi chuyển từ những chi tiết vụn vặt hành chính sang hoạt động vì sức khỏe lâu dài của doanh nghiệp.

Nhưng vẫn còn một chặng đường dài để đi. Chúng ta tiếp tục nhận thấy sự thất vọng từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự rằng giá trị của cách tiếp cận “chiến lược” vẫn chưa được định lượng, nhất là không được xác định rõ ràng và chưa được hiểu rõ. Quá nhiều tổ chức nhân sự vẫn không tạo được mối liên hệ chặt chẽ và thuyết phục giữa quyết định về nhân tài và giá trị.

Chúng ta tin rằng đã đến lúc phải đẩy nhanh quá trình tái tạo lại bộ phận nhân sự như một bộ phận chức năng cứng rắn có khả năng hiểu được các động lực của chiến lược và triển khai nhân tài để hỗ trợ chiến lược đó - quan trọng nhất là do sự sẵn có của các công cụ công nghệ mới giúp giải phóng sức mạnh của phân tích dữ liệu .

Chúng ta tin rằng các doanh nghiệp cần tập trung vào 04 điều:

Xem xét lại vai trò của đối tác kinh doanh để hiểu rõ hơn về mối liên hệ quan trọng với chiến lược,
Sử dụng phân tích con người để xác định các hành động nhân tài thúc đẩy giá trị,
Điều chỉnh hoạt động nhân sự để chúng không làm xao lãng sứ mệnh cao hơn của HR
Tập trung nguồn lực nhân sự theo những cách linh hoạt hơn để hỗ trợ những ưu tiên mới này.

Các công ty thực hiện những bước này sẽ hướng tới một thế hệ nhân sự tiếp theo dựa trên dữ liệu chứ không phải dựa trên kinh nghiệm; có tính hệ thống, không phải đặc biệt; và nhất quán.

1. Suy nghĩ lại về vai trò của đối tác kinh doanh
Điểm khởi đầu là để các đối tác kinh doanh nhân sự - những cá nhân nhân sự cấp cao tư vấn cho các nhà quản lý về các vấn đề nhân tài - ngừng đóng vai trò là người chung chung và thể hiện rằng họ thực sự sở hữu tài sản nhân tài quan trọng.

Đây là một sự thay đổi đủ lớn đến mức cần phải thay đổi vai trò: thay thế hoàn toàn vai trò đối tác kinh doanh bằng một nhà lãnh đạo giá trị nhân tài mới (TVL), người không chỉ giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp kết nối các quyết định về nhân tài với kết quả tạo ra giá trị mà còn sẽ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc thể hiện tài năng.

2. Người lãnh đạo giá trị tài năng
TVL phải có thẩm quyền thực sự trong việc tuyển dụng và sa thải, ngay cả khi quyền quyết định thực tế vẫn thuộc về người quản lý theo cách các chủ sở hữu ngân sách đưa ra các quyết định chi tiêu thực tế thay vì bị bộ phận tài chính ra lệnh.

Không giống như đối tác kinh doanh nhân sự điển hình ngày nay, TVL phải được tính toán bằng cách sử dụng các số liệu nắm bắt sự phát triển kỹ năng hàng năm, khoảng cách về năng lực, sự gắn kết và sự tiêu hao. Và ở mức độ tối đa có thể, họ nên ngắt kết nối khỏi các mối quan tâm hàng ngày về hoạt động nhân sự để không bị lôi kéo vào việc giải quyết các vấn đề của nhân viên - điều đó có nghĩa là loại bỏ vai trò liên lạc nhân sự mà rất nhiều đối tác kinh doanh nhân sự đang đảm nhiệm ngày nay. .

Tuy nhiên, TVL sẽ không thành công nếu không thể cung cấp những hiểu biết sâu sắc về tài năng theo hướng phân tích cho các nhà quản lý doanh nghiệp một cách có hệ thống. Đây là một sự thay đổi đáng kể so với ngày nay; trong khi nhiều đối tác kinh doanh nhân sự là những cố vấn tháo vát và thông minh cho các nhà quản lý, thì rất ít đối tác sở hữu tư duy phân tích và dữ liệu hoặc bộ công cụ giải quyết vấn đề thích hợp.

Khi được thông qua, vai trò nhân sự mở rộng mà chúng ta đang mô tả bắt đầu được thực hiện nghiêm túc, như một số công ty đang bắt đầu khám phá.

3. Lãnh đạo rộng hơn cho vai trò lớn hơn
Tất nhiên, thách thức chính là tìm ứng viên phù hợp ở đâu để lấp đầy những vị trí nhân sự lớn hơn này. Suy cho cùng, nhiều đối tác kinh doanh đã lớn lên trong vai trò nhân sự truyền thống với văn hóa vận hành - dịch vụ. Do đó, bộ phận nhân sự nên bắt đầu một chương trình có tiềm năng cao, dựa trên nhóm nhằm cân bằng việc luân chuyển trong và ngoài bộ phận nhân sự với thời gian dành riêng cho việc xây dựng kỹ năng. Các công ty cũng có thể khen thưởng các giám đốc điều hành từ các chức năng khác khi làm việc trong lĩnh vực nhân sự và các nhà lãnh đạo nhân sự tiềm năng nên trải nghiệm các vai trò lãnh đạo trực tiếp và chức năng khác — chẳng hạn như trong lĩnh vực tài chính — để xây dựng năng lực chiến lược kinh doanh tốt hơn

Vd: Pepsico đã bắt đầu đảm nhận một số vai trò nhân sự với những người có nền tảng về kỹ thuật, công nghệ hoặc định hướng quy trình: các nhà lãnh đạo của gã khổng lồ nước giải khát nói rằng việc thu hút doanh nghiệp bằng dữ liệu là rất quan trọng để mở rộng vai trò chiến lược của nhân sự.

4. Đặt phân tích con người làm cốt lõi
Nhiều tổ chức đã xây dựng khả năng phân tích sâu rộng, thường được đặt tại các trung tâm xuất sắc với sự kết hợp giữa khoa học dữ liệu, thống kê, kiến thức hệ thống và chuyên môn về mã hóa. Những COE như vậy thường cung cấp những hiểu biết mới về hiệu quả hoạt động của nhân tài, nhưng các công ty vẫn phàn nàn rằng nhóm phân tích chỉ là những nhóm báo cáo đơn giản—và thậm chí thường xuyên hơn là họ không biến kết quả của mình thành giá trị lâu dài. Điều còn thiếu là khả năng nhúng phân tích dữ liệu vào các quy trình nhân sự hàng ngày một cách nhất quán và sử dụng khả năng dự đoán của chúng để đưa ra quyết định tốt hơn.

Trong tổ chức nhân sự điển hình ngày nay, hầu hết các chức năng của nhân tài đều tuân theo một bản đồ quy trình một cách ngầm hoặc rõ ràng; một số bước được hoàn thành bởi các đối tác kinh doanh hoặc các chuyên gia tổng hợp, những bước khác được thực hiện bởi các dịch vụ chia sẻ nhân sự và những bước khác nữa được thực hiện bởi các chuyên gia COE. Nhiều bước trong số này yêu cầu con người đưa ra đề xuất hoặc quyết định—ví dụ: đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên hoặc chỉ định người kế nhiệm cho một vai trò cụ thể.

Ngược lại, phân tích nhúng cung cấp thông tin hoặc thay thế các bước này bằng thuật toán tận dụng dữ liệu để thúc đẩy thông tin chi tiết dựa trên thực tế, sau đó được liên kết trực tiếp với các bước triển khai trong quy trình.

Ví dụ: nhiều công ty hiện sử dụng phân tích nhân sự để giải quyết vấn đề tiêu hao, cho phép các nhà quản lý dự đoán nhân viên nào có nhiều khả năng rời đi nhất và nêu bật các vấn đề về doanh thu ở một khu vực hoặc quốc gia trước khi vấn đề xuất hiện. Bằng cách phát triển và cung cấp những hiểu biết sâu sắc một cách có hệ thống, bộ phận nhân sự sẽ bắt đầu thúc đẩy giá trị chiến lược của nhân tài một cách nhất quán hơn thay vì theo từng giai đoạn và từng phần như hiện nay.

Để hiểu cụ thể hơn vai trò của phân tích con người trong hành trình hướng tới vai trò chiến lược hơn của tổ chức nhân sự, chúng ta hãy xem xét kỹ hơn một quy trình duy nhất - lập kế hoạch kế nhiệm và sau đó đánh giá tác động kinh doanh tiềm năng của một loạt sáng kiến rộng hơn.

5. Phân tích đang hoạt động: Lập kế hoạch kế nhiệm
Cách tiếp cận tiêu chuẩn bắt đầu bằng việc COE quản lý nhân tài hoặc phát triển tổ chức đặt ra quy trình cho tổ chức, thiết kế các công cụ hoặc mẫu và đào tạo các bên liên quan chính về những việc cần làm. Sau đó, các nhà quản lý có thể ngồi lại với các đối tác nhân sự của họ và thảo luận về các ứng viên kế nhiệm tiềm năng cho các vai trò quan trọng - lý tưởng nhất là tính đến các kỹ năng, năng lực và lộ trình phát triển. Sau đó, quy trình thực hành tốt nhất theo truyền thống sẽ tạo ra các kế hoạch phát triển cá nhân cho những người kế nhiệm tiềm năng, dựa trên khoảng cách giữa người đó và vai trò tiềm năng. Khi có vị trí tuyển dụng, những người kế nhiệm tiềm năng này có thể được khai thác hoặc không, phần lớn tùy thuộc vào việc người quản lý (hoặc đối tác nhân sự của họ) có muốn tham khảo lại các kế hoạch đó hay không.

Quá trình lập kế hoạch kế nhiệm dựa trên phân tích trông rất khác. Đầu tiên, các thuật toán học máy có thể xem xét dữ liệu kế nhiệm trong nhiều năm để hiểu các yếu tố thành công trong một vai trò nhất định. Bằng cách sử dụng cái nhìn sâu sắc đó, công ty có thể tìm ra năm ứng viên nội bộ hàng đầu cho vai trò đó, kèm theo các kế hoạch phát triển tùy chỉnh (nghĩa là những khóa học nào sẽ tham gia, những kỹ năng nào cần xây dựng) dựa trên năng lực cá nhân của họ.

Thông tin như vậy sẽ hỗ trợ các quyết định chiến lược tiếp theo, tham vấn giữa các nhà quản lý và đối tác nhân sự chiến lược cũng như đánh giá đa chức năng về sức mạnh của doanh nghiệp.

6. Ảnh hưởng kinh doanh
Giải thưởng thực sự dành cho những người có thể sử dụng phân tích dữ liệu không chỉ để cải thiện một quy trình duy nhất, như tuyển dụng hoặc giữ chân, mà còn để thúc đẩy hiệu suất kinh doanh. Công ty đã khai thác dữ liệu về đặc điểm tính cách của nhân viên, phong cách lãnh đạo và mô hình làm việc, đồng thời đưa ra những thay đổi nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng và có tác động rõ rệt đến hiệu quả tài chính.

Để đạt được tác động toàn diện như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ phải đầu tư đáng kể vào kỹ năng và khả năng phân tích—nhưng lợi nhuận thu được phải tương xứng. Dựa trên nghiên cứu về một loạt các ngành có lực lượng lao động, mô hình hoạt động và đặc điểm tài chính đa dạng, Viện Toàn cầu McKinsey ước tính rằng các công ty sử dụng danh mục giải pháp phân tích nhân sự có thể nhận thấy tỷ suất lợi nhuận tăng trung bình 275 điểm cơ bản, vào năm 2025.

Những mức tăng này có thể sẽ đến từ việc tăng năng suất của nhân viên bộ phận tiền sảnh và văn phòng cấp trung (có thể chuyển thành doanh thu hoặc các cơ hội tăng sản lượng khác) và thông qua việc tiết kiệm chi phí tuyển dụng, thời gian phỏng vấn, đào tạo, giới thiệu và chi phí nghỉ việc.

7. Sửa chữa hoạt động nhân sự
Thực tế hiện tại của bộ phận nhân sự, như nhiều đối tác kinh doanh sẽ chứng thực, là bộ phận này thường xuyên bị lôi kéo vào các vấn đề vận hành và bị phân tâm khỏi sứ mệnh chiến lược cốt lõi của mình. Trên thực tế, nghiên cứu của McKinsey cho thấy các bộ phận nhân sự điển hình vẫn dành gần 60% thời gian và nguồn lực của họ cho hoạt động nhân sự và giao dịch, bất chấp nhiều thập kỷ đẩy mạnh công việc sang các dịch vụ chia sẻ; những bộ phận nhân sự hoạt động tốt nhất dành ít hơn 40% thời gian và nguồn lực của họ cho các hoạt động giao dịch này.
Do đó, là một phần của quá trình chuyển đổi liên tục, bộ phận nhân sự phải nâng cao mức độ dịch vụ và cải thiện trải nghiệm của nhân viên, sử dụng các công cụ tự động hóa thế hệ tiếp theo và các quy trình được tiêu chuẩn hóa để nâng cao năng suất. Có 03 ưu tiên hoạt động quan trọng đối với tổ chức nhân sự trong tương lai: cải tiến quy trình liên tục, công nghệ tự động hóa thế hệ tiếp theo và cải tiến dịch vụ tập trung vào trải nghiệm người dùng.

8. Sự cải tiến quá trình liên tục
Chúng ta nhận thấy một số cách giúp hoạt động nhân sự hiệu quả hơn—bao gồm tìm kiếm thêm những điều mà các cá nhân và người quản lý có thể tự thực hiện dễ dàng hơn—đặc biệt bằng cách cung cấp quyền truy cập trực tiếp vào thông tin hoặc giao dịch trực tuyến, giới thiệu các quy trình đơn giản hơn và đảm bảo rõ ràng hơn. quyết định. Cũng đáng xem xét việc tìm nguồn cung ứng công việc và tài năng đa dạng hơn về mặt địa lý. Luôn có cơ hội tìm nguồn cung ứng thông minh hơn từ các nhà cung cấp bên ngoài, cho dù thông qua gia công hay thuê ngoài.

9. Công nghệ tự động hóa thế hệ tiếp theo
Các công nghệ tự động hóa mới sẽ sớm định hình lại một số quy trình nhân sự, xây dựng trên nền tảng hệ thống quản lý nguồn nhân lực cốt lõi (cả tại cơ sở và trên đám mây). Ví dụ: tự động hóa quy trình bằng robot (RPA), luồng công việc thông minh, tác nhân nhận thức và xử lý ngôn ngữ tự nhiên sẽ tự động hóa các nhiệm vụ nhân sự do con người thực hiện trước đây. RPA đã giải quyết vấn đề bằng một bot có thể truy cập vào nhiều hệ thống, tuân theo quy trình làm việc thông minh và bắt đầu liên lạc. Trung bình, thời gian bắt đầu đã giảm hơn 2/3, nhiều lỗi do thao tác thủ công tạo ra đã được loại bỏ và hành trình trở nên hấp dẫn hơn đối với từng cá nhân.

Đối với hoạt động nhân sự, biên giới mới của công nghệ là tác nhân nhận thức, đặc biệt khi kết hợp với xử lý ngôn ngữ tự nhiên. Cái trước đã phát triển đến mức trong nhiều trường hợp, nhân viên không thể biết rằng họ đang tương tác với một phần mềm. Xử lý ngôn ngữ tự nhiên có thể chưa cung cấp các cuộc hội thoại bằng giọng nói không có cấu trúc liền mạch cho môi trường nhân sự nhưng các tổ chức dịch vụ nhân sự hàng đầu đã tận dụng trò chuyện như một kênh liên lạc để trả lời hầu hết các câu hỏi, “học hỏi” từ các tương tác trong quá khứ và tiến hành chuyển giao “nồng nhiệt” khi cần thiết .

10. Kinh nghiệm người dùng
Hiệu quả hoạt động là một phần quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên đối với nhân sự. Nhưng cho dù đó là hiểu hành trình ra quyết định của khách hàng trong tiếp thị hay hiểu nhu cầu của người dùng làm nền tảng để thúc đẩy trải nghiệm người dùng kỹ thuật số, thì các lĩnh vực khác của doanh nghiệp đều tìm cách cải thiện sự hài lòng của khách hàng theo những cách mà hầu hết các bộ phận nhân sự thường không làm được. Cuối cùng, cần có một cách tiếp cận hoàn toàn mới để đào tạo nhân viên, cung cấp cho họ thông tin cập nhật hàng tuần để mọi người, bất kể vai trò của họ, đều có thể giúp khách hàng giải đáp các thắc mắc.

11. Tập trung nguồn lực nhân sự theo những cách linh hoạt hơn
Những thay đổi được thảo luận không chỉ yêu cầu tổ chức nhân sự tuyển dụng một cán bộ TVL mới và sử dụng phân tích con người để thúc đẩy giá trị doanh nghiệp mà còn yêu cầu một kiểu cơ cấu tổ chức linh hoạt mới. Việc áp dụng tính linh hoạt vào tổ chức nhân sự sẽ rất quan trọng đối với khả năng của nhân sự trong việc tạo ra mối liên kết chặt chẽ hơn giữa các quyết định về nhân tài và giá trị.

12. Tính linh hoạt, hoạt động và cấu trúc
Như ví dụ này cho thấy, việc hướng tới một mô hình tổ chức nhân sự linh hoạt hơn có ý nghĩa cả về hoạt động và cấu trúc. Về mặt vận hành, các bộ phận nhân sự cần có khả năng tạo ra một nền tảng vững chắc cho các quy trình cốt lõi nhằm loại bỏ sự lộn xộn hoặc ngụy trang sự phức tạp cho doanh nghiệp, đồng thời cung cấp những điều cơ bản (chẳng hạn như bảng lương, phúc lợi, tuyển dụng và các giao dịch đơn giản với nhân viên và người quản lý) không có lỗi hoặc chậm trễ.

Tính linh hoạt, kết hợp với phân tích, cũng gợi ý sự thay đổi về cấu trúc, đặc biệt đối với các trung tâm xuất sắc. Với việc tự động hóa nhiều hơn việc tạo ra thông tin chi tiết và đặc biệt là khả năng tùy chỉnh hàng loạt cũng như cung cấp những thông tin chi tiết đó thông qua công nghệ, các COE nhân sự có thể sẽ chỉ còn là một nhóm nhỏ hơn nhiều trong tổ chức nhân sự trong tương lai. Thiếu các nguồn lực giao dịch và không bị gánh nặng bởi các trách nhiệm hoạt động, những nhóm nhân tài này sẽ có thể làm việc trên nhiều lĩnh vực (quản lý nhân tài, học tập và phát triển cũng như thiết kế tổ chức), hỗ trợ toàn bộ các nhà lãnh đạo tài năng mới.