TẠO RA MỘT TỔ CHỨC CÓ MỤC ĐÍCH

Hầu hết chúng ta đều đã trải nghiệm ở một mức độ nào đó hoặc môi trường doanh nghiệp khác, nơi nhiều nhân viên coi công việc của họ "chỉ là một công việc", một loạt các nhiệm vụ cần phải hoàn thành trong một ngày để họ có thể kiếm được tiền lương và tránh xa rắc rối.

Khi là những người chuyên nghiệp, chúng ta thấy mình là những người chứng kiến ​​hiện tượng này một cách miễn cưỡng, chúng ta trải qua cảm giác bực bội và thất vọng, thường cố gắng tìm hiểu xem làm thế nào mà các tổ chức thu hút, tuyển dụng và sau đó dung thứ cho những nhân viên muốn làm việc khác, ở nơi khác.

Các cuộc khảo sát năm này qua năm khác cho thấy rằng khả năng tìm kiếm, thu hút, thuê, đào tạo và giữ chân những người giỏi nhất là yếu tố dự báo lớn nhất về sự xuất sắc của doanh nghiệp.

Đây là một trong những vấn đề kinh doanh cấp bách nhất mà các tổ chức phải đối mặt trong quá khứ, hiện tại và sẽ tiếp tục phải đối mặt trong tương lai, bất chấp tất cả những tiến bộ và đổi mới công nghệ đã và sẽ định hình chiến lược, hoạt động và văn hóa của tổ chức trong những năm tới.

Một bài viết gần đây trên ấn bản tháng 7/tháng 8 năm 2018 của Harvard Business Review do các học giả Robert E. Quinn & Anjan V. Thakor chấp bút, có tựa đề “Tạo ra một tổ chức có mục đích” – Làm thế nào để nhân viên mang trí thông minh và năng lượng của họ vào công việc" là một khuôn khổ sâu sắc và thuyết phục để giải quyết hiện tượng phổ biến và rất tốn kém này mà hầu hết các công ty và tổ chức phi lợi nhuận gặp phải hàng ngày.

Mục đích không phải là tuyên bố Sứ mệnh của công ty nêu rõ cách doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị kinh tế và đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan. Nó giải thích cách những người tham gia vào một tổ chức đang tạo ra sự khác biệt, mang lại cho họ ý nghĩa và thu hút sự đầu tư và cam kết cá nhân của họ.

Các tác giả giải thích rằng các nhà quản lý thông qua đào tạo và kinh nghiệm có xu hướng tuân theo các mô hình kinh tế thông thường, theo đó công việc về cơ bản là hợp đồng và nhân viên sẽ tìm cách giảm thiểu chi phí và nỗ lực cá nhân.

Cách tiếp cận này loại trừ khái niệm về lực lượng lao động hoàn toàn gắn kết. Thay vào đó, nó cho rằng nhân viên là những "tác nhân" mà chỉ làm những gì họ phải làm để hoàn thành các nghĩa vụ theo hợp đồng của mình. Cuối cùng, giả định này trở thành một lời tiên tri tự ứng nghiệm, vì nhân viên chủ yếu phản ứng với các động cơ được nêu trong hợp đồng của họ và các biện pháp kiểm soát do ban quản lý áp đặt.

Kết quả là một chu kỳ liên tục của hành vi quản lý và nhân viên không hiệu quả, hạn chế "quyền sở hữu" cá nhân và sự phát triển chuyên môn, dẫn đến tình trạng trì trệ cá nhân và quan trọng hơn là phủ nhận công ty về vốn trí tuệ và cảm xúc cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.

Các tác giả đề xuất biện pháp khắc phục là sắp xếp tổ chức theo một mục đích cao hơn đích thực.

Nếu ban lãnh đạo cấp cao có thể định hình công việc giao dịch thông thường như một đóng góp có ý nghĩa cho lợi ích chung, và mục đích đích thực này thấm nhuần vào chiến lược kinh doanh và quá trình ra quyết định, thì lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể sẽ trở thành một.

Một quá trình chuyển đổi dần dần có thể diễn ra, áp lực từ đồng nghiệp sẽ xuất hiện và nhân viên sẽ chuyển sang học sâu, thử những điều mới, chấp nhận rủi ro, chia sẻ các phương pháp hay nhất, hợp tác và trở nên tràn đầy năng lượng và cam kết hơn. Cuối cùng, hiệu suất của công ty sẽ tăng lên.

Như thường lệ, lý thuyết và khái niệm nghe có vẻ dễ dàng và hợp lý nhưng làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể đạt được sự thay đổi như vậy? Theo các tác giả, khi các tổ chức chấp nhận mục đích, thường là do khủng hoảng buộc các nhà lãnh đạo phải thách thức các giả định sâu xa của họ về động lực và hiệu suất của nhân viên.

Các tác giả đề xuất rằng khuôn khổ tổ chức 'hướng đến mục đích' của họ rất phù hợp để được triển khai chủ động, trước khi công ty bị dồn vào chân tường.
 

Quy trình 8 bước bao gồm những bước sau:

1. HÌNH DUNG một lực lượng lao động được truyền cảm hứng: Tìm kiếm sự xuất sắc (một người, một nhóm, một đơn vị) vượt qua các chuẩn mực và bạn có thể truyền cảm hứng cho những người khác. Xem xét mục đích thúc đẩy sự xuất sắc của một số ít người và sau đó tưởng tượng mục đích đó lan tỏa đến toàn bộ lực lượng lao động của bạn.

2. Khám phá MỤC ĐÍCH: Một mục đích cao hơn không phải là được phát minh ra, mà nó đã tồn tại. Các nhà lãnh đạo có thể tìm thấy mục đích đó bằng cách đặt ra những câu hỏi khơi gợi, lắng nghe và suy ngẫm.

3. NHẬN RA nhu cầu về tính xác thực: Nếu mục đích là xác thực, mọi người sẽ biết vì nó thúc đẩy mọi quyết định và bạn làm những điều mà các công ty khác sẽ không làm, đặc biệt là trong thời điểm khó khăn.

4. Biến thông điệp xác thực thành THÔNG ĐIỆP LIÊN TỤC: Biến mục đích thành hiệu suất đòi hỏi phải làm việc liên tục. Văn hóa doanh nghiệp, sự phức tạp trong kinh doanh và các ưu tiên cạnh tranh có thể cản trở sự chuyển động. Chỉ khi bạn nắm bắt mục đích với cam kết không ngừng nghỉ và kiên định, mục đích đó mới có thể thấm nhuần vào lương tâm tập thể.

5. KÍCH THÍCH việc học tập của cá nhân: mục đích đóng vai trò là động lực thúc đẩy tư duy, học tập và phát triển của nhân viên. Bằng cách giúp nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa mục đích cao hơn và quá trình học tập, các nhà lãnh đạo có thể củng cố mối quan hệ đó.

6. Biến các nhà quản lý cấp trung thành NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ MỤC ĐÍCH: Các nhà quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong quá trình này; họ phải tiếp thu và kết nối với mục đích của tổ chức và lãnh đạo bằng sức mạnh đạo đức.

7. KẾT NỐI mọi người với mục đích: Khi các nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung đã nội tâm hóa mục đích của tổ chức, họ phải giúp nhân viên tuyến đầu thấy được cách mục đích đó kết nối với các nhiệm vụ hàng ngày của họ.

8. Ủng hộ những NGƯỜI TRUYỀN NĂNG LƯỢNG TÍCH CỰC: Mọi tổ chức đều có một nhóm các tác nhân thay đổi, một mạng lưới những người truyền năng lượng tích cực, cởi mở và sẵn sàng chủ động và giúp đỡ mục đích chung. Khi đã xác định và tuyển dụng, họ có thể hỗ trợ mọi bước thay đổi văn hóa ở mọi cấp độ của tổ chức.

Trong bài viết sâu sắc và thực tế này dựa trên nghiên cứu học thuật và công trình tư vấn của họ, người ta có thể khám phá phiên bản 4P của tác giả: Purpose (Mục đích) Performance (Hiệu suất) People (Con người) và Power (Quyền lực)

Như các tác giả đã nêu, mục đích không phải là một lý tưởng cao cả. Họ nhanh chóng chỉ ra rằng một mục đích cao hơn không đảm bảo lợi ích tài chính nhưng có bằng chứng về những kết quả ấn tượng trong các tổ chức đã biến Mục đích thành Hiệu suất.

Điều này chủ yếu xảy ra khi Sức mạnh của Con người được huy động, tiếp thêm năng lượng và được hướng dẫn tập thể để đóng góp có ý nghĩa cho lợi ích chung.

Những người tìm thấy ý nghĩa trong công việc của họ, họ mang cả trái tim và khối óc của mình đến văn phòng; họ sẵn sàng đầu tư niềm đam mê, năng lượng và sự tận tâm để tạo nên sự khác biệt; họ phát triển và họ đóng góp.

Kết quả cuối cùng là cả nhân viên và tổ chức đều trải qua sự chuyển đổi và phát triển, nâng cao trò chơi của họ lên một tầm cao mới.