VĂN HÓA TĂNG TRƯỞNG TỔ CHỨC & LỘ TRÌNH THĂNG TIẾNG SỰ NGHIỆP CÁ NHÂN

Ngày nay, nấc thang sự nghiệp vẫn luôn là chủ đề được quan tâm sâu sắc tại nơi làm việc.
Đây luôn là những thách thức…

Nghiên cứu của Gallup cho thấy chưa đến một nửa số nhân viên đồng ý rằng họ có cơ hội làm những gì họ làm tốt nhất mỗi ngày.

Mọi người thường phải thăng tiến nếu họ muốn bất kỳ sự phát triển nào về tài chính hoặc sự nghiệp. Những người lãnh đạo, quản lý nếu không khéo cân nhắc thì nhân viên thường rơi vào những vị trí mà họ không thích hoặc không giỏi.

Một nghiên cứu của Gallup phát hiện ra rằng mọi người có nhiều khả năng nói rằng họ được thăng chức dựa trên kinh nghiệm, thâm niên hoặc thành công trong vai trò trước đó, không phải dựa trên tài năng hoặc những gì họ làm tốt nhất.

Nhiều người trong chúng ta đã từng “vấp ngã” trên con đường thăng tiến của công ty - ngay cả những người đã đạt đến đỉnh cao.

• Chúng ta ắt hẳn đã từng thấy những nhà quản lý/lãnh đạo không giỏi việc của mình, tự hỏi làm sao họ lại như vậy và sau đó trở nên không gắn bó với công ty vì điều đó.

• Chúng ta cũng đã thấy có những người nộp đơn xin một vị trí không phù hợp, được nhận và cuối cùng không thích nó nữa -- nhưng đổi lại, nó có mức lương cao hơn và danh tiếng hơn một chút.

• Và cũng có những người gia nhập một công ty không thể hiểu tại sao lại có nhiều sự thay đổi như vậy mặc dù đã nỗ lực nhiều cách để "leo lên nấc thang sự nghiệp".

Việc thăng chức nhầm người không tốt cho công ty hoặc cá nhân. Nhưng việc tạo cơ hội phát triển thì tốt cho cả hai bên và mọi người sẽ tìm đến.

Hai lý do hàng đầu mà mọi người đưa ra khi nghỉ việc là thiếu cơ hội phát triển sự nghiệp và thiếu cơ hội để làm những gì họ làm tốt nhất.

Vì vậy, hãy thoát khỏi khuôn khổ nghề nghiệp truyền thống trong một phút và khám phá những cách sáng tạo hơn, đã được chứng minh để phát triển con người dựa trên những gì họ làm tốt nhất.

Hãy nghĩ về những thông điệp rõ ràng và ngầm định tại nơi làm việc của bạn củng cố những gì được chấp nhận và khuyến khích khi nói đến sự phát triển.
Hãy cùng xem xét lại cách xây dựng văn hóa tăng trưởng, chứ chưa phải tập trung vào thang bậc thăng tiến trong công ty.

Chiến lược trả lương của bạn nói gì với nhân viên?
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi là một thông điệp rõ ràng gửi đến mọi người để truyền đạt những gì họ được coi trọng. Và đó là một trong những nguyên nhân ngầm lớn nhất trong cuộc leo thang mù quáng, trong đó mọi người tự làm mình kiệt sức khi cố gắng đạt được một vai trò mà họ chưa chắc sẽ thành công.

Nếu con đường phát triển sự nghiệp của tổ chức bạn chủ yếu khuyến khích tăng lương hoặc thăng tiến chức danh bằng cách đảm bảo vai trò quản lý, thì có khả năng nó đang đi ngược lại với những gì bạn thực sự muốn. Không nhiều người có tài năng bẩm sinh để quản lý, và những gì bạn thực sự muốn là những người tài năng ở mọi vai trò đang làm những gì họ làm tốt nhất.

Những người có cơ hội sử dụng điểm mạnh của mình có khả năng gắn bó với công việc cao gấp sáu lần và hoàn toàn đồng ý rằng họ có cơ hội làm những gì họ làm tốt nhất mỗi ngày. Và những nhân viên được làm những gì họ làm tốt nhất có khả năng ít bị kiệt sức hơn 57%.

Các chiến lược lương, thưởng, phúc lợi thường không phải tác nhân mạnh mẽ ảnh hưởng các chiến lược quản lý tài năng theo nghĩa này. Nghiên cứu của Gallup cho thấy chỉ có 21% nhân viên đồng ý mạnh mẽ rằng mức lương và các ưu đãi của họ thúc đẩy họ đạt được thành tích cá nhân.

Vì vậy, bước đầu tiên là cân nhắc xem các động cơ khuyến khích có thể phù hợp hay không phù hợp với điểm mạnh tự nhiên và động lực nội tại của con người.

Đừng hỏi "Chức danh nào xứng đáng được trả lương cao hơn?" Thay vào đó, hãy tự hỏi "Con đường phát triển nào khuyến khích mọi người tiếp tục tăng lương và uy tín bằng cách phát triển chuyên môn trong lĩnh vực họ giỏi nhất -- đồng thời cũng đạt được nhiều thành tựu hơn cho công ty?"

Một giải pháp thay thế cho con đường phát triển theo thứ bậc truyền thống là một kế hoạch tăng trưởng toàn diện.

Theo cách này, nhân viên có thể thử nghiệm các cơ hội mới bằng cách phát triển theo chiều ngang, có thể là với các chứng chỉ mới hoặc theo đường chéo, bằng cách thử các kỹ năng tương tự trong một bộ phận mới hoặc với một khách hàng mới.

Điều quan trọng là phải luôn suy nghĩ xem khi nào người này tỏa sáng nhất, và sau đó cân bằng giữa tài năng, mục tiêu cá nhân và chuyên môn của nhân viên đó với nhu cầu của công ty tại thời điểm đó.

Vẫn còn những điều cơ bản để tạo ra một chính sách lương, thưởng, phúc lợi hiệu quả, như khả năng so sánh thị trường, tính bền vững dựa trên hiệu suất của tổ chức, tính công bằng giữa các vai trò và nhiệm vụ, và khen thưởng những kết quả đặc biệt.

Tuy nhiên, khi đã đáp ứng được những điều cơ bản, các nhà lãnh đạo nên sáng tạo và cân nhắc cách xây dựng hệ thống khuyến khích khuyến khích cá nhân phát triển bằng cách làm nhiều hơn những gì họ làm tốt nhất.

Không còn nghi ngờ gì nữa, vai trò quản lý hoặc lãnh đạo đi kèm với rất nhiều trách nhiệm - nhưng những người giỏi nhất trong bất kỳ vai trò nào cũng nên có cơ hội kiếm được ít nhất là bằng (hoặc thậm chí nhiều hơn) người quản lý của họ khi điều đó có ý nghĩa đối với mục tiêu của công ty.

Ai nhận được lời khen ngợi công khai từ lãnh đạo?
Giống như sự phúc lợi, lời khen ngợi và sự công nhận gửi đi một thông điệp văn hóa mạnh mẽ về những gì các nhà lãnh đạo coi trọng.

Khi trọng tâm của sự công nhận của bạn là làm nổi bật những thành tựu cá nhân dựa trên thế mạnh, bạn sẽ khuyến khích mọi người phát huy tài năng độc đáo của mình.

Các tổ chức lớn thúc đẩy văn hóa tăng trưởng bằng cách giúp mọi người theo đuổi con đường phát triển theo sở thích tự nhiên và sự xuất sắc của họ.

Bạn có thể xây dựng các hạng mục giải thưởng cụ thể để làm nổi bật điểm mạnh của mọi người và cách họ sử dụng những điểm mạnh đó để tạo nên sự khác biệt và đạt được kết quả.
Một ví dụ thực tế có thể là "Giải thưởng Sức mạnh của 2" tôn vinh một cặp cá nhân đã hợp tác với nhau để đạt được điều gì đó lớn hơn bản thân họ bằng cách mỗi người tận dụng khả năng độc đáo của riêng mình để đạt được sự xuất sắc.

Hoặc, "Giải thưởng Xuất sắc của Nhóm", nơi một nhà lãnh đạo ghi nhận cách mỗi thành viên đã đóng góp một điều gì đó để tạo nên sự khác biệt cho toàn thể. Kiểu hợp tác mang lại kết quả quan trọng này luôn xảy ra trong các tổ chức nhưng có thể không được nêu tên hoặc tôn vinh đủ thường xuyên.

Ai được thăng chức hoặc tuyển dụng vào vị trí quản lý tại công ty của bạn?
Đó có phải là những người có vẻ ngoài thực sự tốt trên giấy tờ, trình bày thành tích của mình một cách rõ ràng hay là những người "trung thành nhất"?

Hay đó là những người dành thời gian lắng nghe và hiểu các thành viên trong nhóm, giúp họ thành công trong khi điều hướng những sắc thái trong các mối quan hệ của con người?

Điều này sẽ gửi đi một thông điệp văn hóa tích cực khi các nhà lãnh đạo chọn những người quản lý ưu tiên quan tâm đến nhân viên và giúp họ phát triển -- tức là những người hướng dẫn -- thay vì những người tự quảng bá bản thân.

Những nhà quản lý giỏi củng cố các động lực nội tại, có tác dụng truyền cảm hứng cho nhân viên hiệu quả hơn các yếu tố bên ngoài. Mọi người đánh giá cao khi sếp của họ đặt những câu hỏi thẳng thắn: Bạn thích làm gì? hoặc Hãy kể cho tôi nghe về ngày làm việc tuyệt vời nhất của bạn. Điều gì khiến đó là ngày tuyệt vời nhất của bạn?

Và mọi người thích khi người quản lý tìm ra manh mối trong câu trả lời của họ để giúp họ tinh chỉnh các nhiệm vụ và cơ hội trong tương lai.

Với những người quản lý như thế này, nhân viên không phải chạy theo "sự phát triển bằng cách mở rộng vai trò", điều thường xảy ra khi nhu cầu công việc bắt đầu lấn át tài năng cá nhân -- vì họ biết rằng người quản lý luôn ủng hộ họ và họ thường xuyên trò chuyện cởi mở về sự phát triển của mình.

Văn hóa tăng trưởng so với nấc thang thăng tiến sự nghiệp
Tóm lại: Các tổ chức lớn nuôi dưỡng văn hóa tăng trưởng bằng cách giúp mọi người theo đuổi con đường mà họ tự nhiên có năng khiếu và xuất sắc.

Một bài báo của Harvard Business Review tháng 1 năm 2018 đã trích dẫn một ví dụ tuyệt vời về cách thức diễn ra của điều này. Các tác giả chỉ ra cách một giám đốc tại Facebook, tên là Cynthia, phát hiện ra rằng cô ấy thích giải quyết vấn đề với khách hàng hơn là "lãnh đạo một nhóm lớn các đối tác kinh doanh về nhân sự".

Trong trường hợp này, nhóm lãnh đạo tại Facebook đã giúp Cynthia chuyển từ vai trò lãnh đạo nhân sự sang vai trò giải quyết vấn đề mà cô ấy thích. Tổ chức cho phép và thậm chí khuyến khích Cynthia phát triển theo thế mạnh riêng của cô ấy, do đó giúp cô ấy tránh khỏi "cuộc leo núi mù quáng".

Gallup mô tả văn hóa nơi làm việc là cách mọi thứ được thực hiện ở đây. Văn hóa của một tổ chức và những gì các nhà lãnh đạo coi trọng được truyền đạt thường xuyên qua những gì các nhà lãnh đạo đó nói và làm -- và đặc biệt là trong các quyết định họ đưa ra.

Vậy, hôm nay bạn có thể đưa ra những quyết định nào để nói với nhân viên rằng "Bạn có thể phát triển và thăng tiến ở đây bằng cách làm nhiều hơn những gì bạn làm tốt nhất"?